Richard Boyatzis, entrenador de líderes

Antes de convertirse en uno de los principales expertos en liderazgo e inteligencia emocional, Richard Boyatzis (Nueva York, 1946) trabajó en el diseño de aeronaves espaciales en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), logró un empleo en un programa espacial y se dio cuenta de que lo que había soñado desde los nueve años “podía ser muy aburrido”. Luego se matriculó en una escuela de negocios, pero acabó doctorándose en Psicología. A los 29 años, investigaba, dirigía una consultora y se dedicaba a la psicoterapia sobre adicciones, algo que terminó resultando “deprimente”. Volvió a dar un giro, esta vez hacia el mundo de la empresa y, en particular, al de los jefes y los líderes.

Acaba de aterrizar desde Boston, donde vive. Desde allí se desplaza una vez al mes a Cleveland (Ohio), donde da clases en la Universidad Case Western Reserve. Viene a Madrid para dar una de las dos (o tres) sesiones anuales que imparte en la escuela de negocios Esade sobre cómo convertirse en un líder efectivo. Unos 610,000 alumnos de todo el mundo han visitado sus cursos online. Ha escrito varios libros influyentes –como Resonant Leadership (2005)– y más de un centenar de artículos científicos. “Buena parte de la formación de directivos es un derroche de dinero”, afirma. “¿Quieres aprender a analizar datos? Apúntate a un MBA. Pero si quieres saber cómo ser un líder e inspirar a los demás, no lo hagas si el máster no aborda las relaciones y su base neurocientífica”.

Boyatzis ha estudiado cómo se produce el cambio en individuos y empresas durante décadas. “Hay dos grandes redes en el cerebro. Una es analítica, de resolución de problemas y toma de decisiones. La otra tiene que ver con sentimientos, relaciones, con la creatividad y sobre lo que es justo. Son muy distintas y se anulan la una a la otra”. Las empresas, según explica, necesitan las dos.

Porque los jefes eficaces son capaces de saltar de una red a la otra en medio segundo. “Construyen relaciones en las que existe sintonía y reciprocidad. Sacan lo mejor de uno. Con ellos, el empleado encuentra su propósito. Segundo: cuidan de los demás. Y en tercer lugar, hay honestidad, transparencia. Si creas esas relaciones, la gente trata de hacerlo bien. Cuando se hace lo contrario, el equipo deja de aportar.

¿Cómo se adquieren esas habilidades? Boyatzis asegura que para cambiar a otros no hay que empezar diciéndoles lo que hacen mal porque eso genera resistencia. Su método consiste en entrenar con compasión. Es decir, en trabajar “con los sueños, valores y deseos de los empleados o estudiantes”. Por ejemplo, en sus clases, él les pide que imaginen que su móvil está grabando dentro de 10 años y que están en su vida ideal. Luego les pregunta qué se ve en la pantalla, en qué están trabajando y con quién. Así les ayuda a “estimular estos pensamientos, a tomar conciencia de sus valores y lo que les apasiona”. Después intercambian esas reflexiones. “Si en ese futuro hablan de un trabajo que no han hecho antes, les pedimos que busquen a gente que tenga esos empleos ahora y que les pregunten cómo es su vida y si les gusta lo que hacen”. Boyatzis asegura que el proyecto funciona. “Aumenta en un 65% el comportamiento en inteligencia emocional para un liderazgo efectivo y el efecto se mantiene entre cinco y siete años después” de la primera clase.